六间房小娘子明月视频,女朋友脾气越来越暴躁,抖音丝萌的大号是什么


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编 辑:一 一

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

01、企业家应该是“首席危机官”

经济学家凯恩斯曾说过,经济学家是什么人呢?

他们是村口树上的猫头鹰。天天替我们看日升月落,如果这个村子很太平时,我们不会看猫头鹰,因为跟我们生活工作没有关系。

只有远处有一个风暴来临时,我们就要问猫头鹰,远方的道路上发生了什么事情。

在危机中,“猫头鹰”代表的是一种未来的确定性与答案。

那么,对企业而言,这只翘首以盼的“猫头鹰”具体又是什么呢?

这个答案,就在企业家身上:这只“猫头鹰”,说穿了就是未雨绸缪的危机感。

一个人,一家企业,乃至一个国家最终能够走多远无非取决于两种能力,把握机会的能力和预见、应对危机的能力。

一个企业家不想到破产,好比一个将军永远不预备吃败仗,只算得上半个企业家。

在中国许多知名企业家身上,不难发现,时刻保持如履薄冰的危机感,往往是他们的一个核心特质。

“比尔·盖茨说微软离死亡只有180天,但是华为明天就会死亡”。面对未来遥不可及、看不见摸不着的危机,任正非总是诚惶诚恐。

看看任正非这十几年来,在华为内部发表的文章名就知道了:《华为的冬天》《反骄破满》《华为的红旗能打多久》《成功不是未来前进的可靠向导》。

所以在华为势头正盛时,任正非反而会说:“10年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”

因此,华为总有“Plan B”——鸿蒙、海思,一次又一次次让华为这架任正非口中的“破飞机”轻舟驶过万重山。

真正厉害的企业家,都善于预见和寻找危机,并最终躲开它们。

最近在疫情期间身价暴涨的拼多多创始人黄峥,同样是个危机感十足的高手。

在阿里和京东的围剿下,拼多多“野蛮生长”,只用了短短几年,就成长为了中国第二大电商。

尽管已经如此成功,黄峥却说:“我每天都有危机感,平台越大,责任越大,想把事情做好,又害怕搞砸,每天都很惶恐。”

而黄峥最近的一系列举动,更是让人感到讶异。

在今年的一份报告中,黄峥以94%的财富增幅排名全球百强企业家中财富增长最快的人,身家逼近3000亿,跻身中国第二大富豪。

按拼多多的涨势,也许不用太久,黄峥就会成为中国首富。

但就在众人期待黄峥更上一层楼时,黄峥却像范蠡一般激流勇退,卸任CEO、主动降低持股比例,个人身家一下“蒸发”掉1000多亿。

这么大一个消息,只有拼多多员工习以为常:“黄峥坚决不当首富。”

或许在黄峥眼中,首富背后潜藏着暗流涌动的未知危机;又或者就像红顶商人胡雪岩说过的一句话:“当事情太顺利的时候,需要更加格外小心。”

2020年,当这样一场狂风暴雨来临时,唯一重要的事情,就是趴下,活下去。

没有危机感的企业,是企业最大的危机。

那些一直在大谈成功的企业,往往都在顷刻间陨落了。

而那些反复在谈失败的企业,反倒最终却成功了。

02、这家企业为何总给自己“泼冷水”?

有这么一家企业,在成立30周年之际,没有给自己颁勋章,没有给自己撒鲜花,反倒是给自己泼了一盆大冷水。

明明已经连续多年年销量破百万辆,每年的利润几乎都在数十亿。

明明旗下哈弗品牌连续10来年位居中国SUV销量冠军,全球累计销量已经达到了600万辆,成为中国首个进入600万俱乐部的专业SUV品牌。

明明在一些外人眼里,这家企业仅仅用30年时间,就追平了欧美汽车企业100多年的脚步,是最有希望成为下一个丰田、大众的中国车企之一。

在经历了过往那么多的艰苦奋斗后,取得了这些辉煌成绩,正常来说,是不是已经可以喘口气,庆祝一下阶段性的胜利了?

但这家企业——长城汽车的董事长魏建军,却没有选择这么做,而是“反常地”发布了一支给自己泼冷水的视频,以及一封写给商业伙伴们的公开信《致长城汽车伙伴们的一封信:长城汽车如何挺过明年》。

正如标题所写,长城汽车挺得过明年吗?以及如何挺过明年?

魏建军很清醒,认为过去30年长城汽车所取得的成就,有很大一部分要归功于中国改革开放的时代和中国汽车产业的红利。

在形势似乎还未到山穷水尽的情况下,他却说:“如今,红利将尽,加之全球经济下行、疫情冲击、外资品牌和造车新势力的合围,在我看来,我们的未来或许将命悬一线。”

然而,熟悉长城汽车、了解魏建军的人,或许会觉得:这才是他们。

成立30年,长城汽车正是这么一家屡次从危机中发展起来的企业。而魏建军也是一位极具危机感的企业家:

1990年,26岁的魏建军接手深陷亏损泥潭的长城汽车。后来几年,长城汽车扭亏为盈,卖得风生水起。

但魏建军看到的却不是成功,而是“只要对手一句话,我们就没有发动机了”,于是下定决心自己造发动机,将技术攒在自己手里。

2003年,长城汽车在香港“闪电上市”。魏建军也以35亿身家名列胡润“2003年中国内地百富榜”第13位,成为中国汽车首富。

但魏建军却并不在意这些,脑子里想的是未来该怎么拓宽长城的经营层次。

2011年哈弗H6上市销售,迅速成为中国第一个销量达到100万辆的SUV品牌。2009-2013年间,长城汽车爆发式增长,5年时间净利润增长了7倍。

但魏建军思考得最多的却是长城的困境,说“长城最大的问题是耐不耐得住寂寞,能不能把战略执行好”。

于是2013年,长城做了两件大事:投资162亿、规划年产能50万辆的基地投产;投资50亿元建立新技术中心。

长城汽车智能座舱

对成功不去过分留恋,魏建军眼里看到的更多是未来的危机。

他说:如果我们认为自己成功了,那么每一个成功的过去,都可能把未来绊住;如果我们还看不到颠覆性的变化,那被颠覆的,一定是我们。

所以在那份公开信中,魏建军提出了长城汽车未来变革创新的几个方向:

1. 机制创新,2020年长城汽车将从组织治理、绩效管理、岗职薪酬等方面持续变革。

2. 对关乎企业命脉的组织、文化等基础层动刀。比如品牌、商企、研发打通和作战单元打通;再比如干部使用上要一切清零,能干就上,不能干就下。

为什么要做这样“脱胎换骨式”的变革呢?

就像知名管理学家陈春花教授所说的:“管理是持续地解决问题,没有尽头。做管理的人一定没办法轰轰烈烈,甚至你会疲惫不堪。如果你不喜欢面对问题、解决问题,就不适合做管理者。”

长城汽车正在做的变革,正是试图去解决问题,以更好地适应未来、在未来活下去。

因为在魏建军看来,更难的一直在未来。

难在哪?就难在全球化上。

魏建军看得很清楚,“干了这么多年的汽车,如果还没把车卖到全球,怎么证明你的品牌价值?”

同时,难处也正是机遇所在,魏建军才会说:“一个真正成功的企业一定是全球化的,一个真正成功的品牌必然是享誉全球的,长城汽车要想成功,别无他选。”

所以,不能只在家门口考第一,更要去国际品牌的家门口考出好成绩。

全球化就是长城汽车未来的重大机会,走向全球就是他们的突破口。

而危机感十足的魏建军也早已预见到了这个机会,并没有把注都押在国内,而是早已做好了迎战的准备,此前已经相继在俄罗斯、印度、泰国等国家设立海外工厂。

长城汽车全球化战略已经进入了全新阶段:

哈弗品牌提出“5-2-1”全球战略,将利用5年时间,实现单车销量200万辆,成为全球专业SUV第一品牌。

长城皮卡提出“1-2-3”战略,在保持国内、出口销量第一的同时,力争于2020年实现年销量突破20万辆,2025年全球累计销量突破300万辆的目标。

WEY品牌计划于2021年进入欧洲市场,2023年进入北美市场,并向全球其他市场拓展。

就像魏建军所说:“未来10年,将决定我们的生死存亡,这必将是一场苦战。长城汽车能否挺过明年,让我们用实际行动来回答!”

长城汽车未来会怎样?

让我们,一起来看看。

03、这些人,活该成功

面对挑战,有人选择找个地方躲起来,等死或哀叹,而有人则选择磨好刀刃继续拼杀,在巨石崩裂时看到缝隙里露出来的那缕光。

魏建军和他的长城汽车属于后者,也更符合英特尔创始人安迪·格鲁夫所说的——只有偏执狂才能生存。

而在某种意义上,危机,是无法计算的红利。

危机爆发时,机遇可能会出现在硬币的另一面。

越猛烈的危机,对一个产业所产生的推动力就越大,往往也就蕴含着更为巨大的机遇。

在未来,什么样的人,永远抓不住机遇?

看到不断涌现的趋势,知道却不去做到。

什么样的人,才能活下来?稳稳地抓住机遇,拥抱未来呢?

是那些有危机感的人、那些做好了准备的人。

因为商业,就本质而言,是一个关于幸存者的游戏。

那些把危机感放在心尖上的人,活该成功。

正像魏建军在《长城汽车挺得过明年吗?》的视频里说到的:

“在企业命悬一线的时候,把自己的命,也悬在上面。

我认为这是做企业,应该有的诚意。

没有退路,才见出路。

参考资料:

[1].刘润,“倒下去的企业,没有春天。”

[2].正和岛,吴晓波:2018年中国经济正面临40年来最大的挑战!

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